10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。

可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

综上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。

如何理解KPI关键绩效指标？

KPI（关键绩效指标）已经被那些不明真相的伪管理者用烂了，并失去了KPI的本来用意和目的。也许，我们有必要给KPI平反。

一、KPI的释义。

KPI，来自于Key Performance Indicator三个英文单词的首个字母。Key，中文的意思是“钥匙、关键”的意思（钥匙是打开锁子的关键）；Performance，中文的含义是“表演、表现、行为”，表示“动作的过程”；Indicator，则是“指示器、标示、刻度”的意思，常常被人们翻译成“指标”。

如果用通俗易懂的话来翻译这个词组，KPI就是“关键行为履行的好坏、高低程度”。大家都知道以前棒式的温度计，上面的那些温度的刻度（指标），其实就是显示天气对气温变化的数字化（量化）。你可以看到今天的温度是25度，前天的温度是18度。这便是对气温的量化。

但怎么衡量一个人工作行为的高低、好坏呢？把工作行为量化（用数字可以表示），确定一个标准范围，范围内的表示合格，与标准越接近，表示越优秀；范围外的表示不合格，离标准越远，行为越不合格。比如，为了让一件产品做好，规定品检的员工每隔3天，要校正测量工具1次。这就是一个标准的KPI。怎么证明品检员工有没有按照“每隔3天校正1次测量工具”的KPI去做呢？工作记录，即每做一次校正，就要记录一次。将来进行绩效（行为考核）的时候，就要整理和统计校正记录。

这是KPI的真实含义。

二、KPI用在哪里？

很多企业的管理者在滥用KPI。他们指望着KPI能够用在任何一个管理的地方，并实现“克扣”员工工资冠冕堂皇的理由和借口。结果，造成一个企业里KPI满天飞，大大削弱了KPI的真正功效，引起了大家对KPI的抵触和反感，甚至把有没有加班对当做一个KPI来使用，把迟到早退都当做一个KPI来衡量员工的行为。这叫滥用。

KPI应该用在哪里？KPI应该用在流程的管理上。这里有几个注意事项：

第一，每个员工都应该在企业的各个流程里进行工作。

第二，没有流程就无法确定员工或部门的KPI。

第三，KPI必须是甄选出来的“关键行为”，而不是每个行为。

第四，必须有流程的关键环节的记录。

注意，KPI是对员工流程行为的管理手段，而不是对人的思想和价值观的衡量手段。它必须针对行为设立。

为什么要用在流程管理上？第一，流程是企业运行的主动脉，是流程造就了一个企业正常运行；第二，流程本身有量化的标准（否则就不能称之为流程，或者只能称之为“顺序”），比如时间标准、频率标准、程度标准；第三，流程的各环节必须有记录（手写或软件内自动生成），记录是流程的一部分；第四，每个员工的日常工作都是流程里进行的（如果员工的日常行为是游离在流程之外的，或者根本没有流程，这表明管理者严重失职）。

由此可见，KPI是对员工的日常行为进行管理的。有些管理者，甚至把销售额、利润率当做了KPI，这有违KPI的初衷。事实上，管理者应该把实现销售额目标、实现利润率目标的关键行为找出来进行考核。

注意：KPI的目的不是为了实现目标，而是为了让企业的整个运行顺畅。

KPI只是一个企业绩效管理的一小部分，但它不等同于“绩效”。

让企业提升业绩的是OKR，而不是KPI。KPI不是为了提升业绩，而是为了保证整体组织的有效运行。所以，KPI不应该有难度，而应该有标准。按照标准做事，是可以通过培训实现的。

三、KPI的难点。

尽管KPI是日常运作的评价指标，但实施KPI考核对于很多企业来说，有一些难点必须要解决。

难点一：KPI的关联性。因为一个员工的KPI好坏，和另一个员工的KPI好坏有直接或间接的关系，以此类推。所以，企业的KPI应该是一个系统，单个的KPI之间应该环环相扣。

难点二：既然是KPI，就必须找到“key”（关键）行为。不能一股脑地把所有的指标都当做KPI对待。找到员工在流程里的关键行为需要一些观察力和经验。

难点三：行为记录。记录，是绩效管理的基础，也是KPI考核的基础。但记录工作相当繁琐，还要真实。尤其是那些无法通过软件实施的记录，主要靠人为记录，这需要管理者的智慧去解决人为带来的不准确性和随意性。（比如，酒店里的清洁工作，在每个卫生间有一个“清洁记录表”，包括了时间和行为记录（打勾），清洁工可以随意在上面写上时间并打勾，但也许事实上他根本就没有在那个时间做清洁）。

难点四：KPI数据的整理与统计。这需要大量的时间和人力才能完成。企业需要在这方面增加投入，人工成本也由此会增加。有些企业不愿意增加成本，于是KPI就成了走过场或者“骗局”。

难点五：KPI的评价机制建设。每个KPI，都应该有一个定义或者评价标准。比如上述的“品检员每隔3天校正仪器1次”这个KPI，如果有三次没做到，怎么扣分？如果全部做到，怎么奖励？各KPI之间的权重怎么分配？这需要管理者的智慧和经验。而且，也许不同阶段，权重都应该有所变化。

说实话，KPI是一项会耗费大量时间和人力的管理工作，企业首先要接纳这一点，才会有KPI推进的基础。又不想增加成本，还想把KPI工作做好，那等于自己骗自己。对KPI得有正确的认知，才会有有效的KPI系统。