执掌海尔37年的张瑞敏，终于在72岁这一年正式宣布“退休”。

多年前，在面对“何时退休？”的问题时，他曾引用五星上将麦克阿瑟在告别演说中的那句“老兵不死，只是淡出舞台。”来表明自己对权力交接的淡然和从容。

残酷的是，在当下年轻人的世界里，张瑞敏连同海尔的名字已经略显陌生。不过这并不妨碍我们去回顾、思考和总结，这位传奇企业家让大家记住了什么？又留下了什么？

1、谁是张瑞敏？

年轻人对张瑞敏的不熟悉情有可原，毕竟能和他的名字放在一起的，都是柳传志、王石这样的“84派”企业家。相比其他两位，张瑞敏既没有与互联网圈交好的浓厚兴趣，也没有与红颜知己探讨人生的爱好。

再加上比中国互联网还要年长40多岁的年纪，张瑞敏在网络上的曝光量，或许还不如那一对穿着黄蓝裤衩的小男孩儿。即便是稍微年长一些的人，对张瑞敏的印象，恐怕也是关于1984年之后的。所以，要回答“谁是张瑞敏”这个问题，还得从头说起。

1949年1月，张瑞敏出生在青岛的一个双职工家庭，父亲是服装厂的工人，母亲则是纺纱厂的女工。和彼时刚刚成立的新中国一样，张瑞敏也经历了动荡且朝气蓬勃的少年时代。

在日后为数不多的采访中，张瑞敏总会回想起自己高中时期，和同学们一起跑到青岛一中图书馆捡书看的事情。当时的学生能够接触到的书籍有限，除了课本，几乎看不到其他的课外书，而张瑞敏和同学们从图书馆捡到了大量的经典名作，从矛盾、巴金到契诃夫、莎士比亚。在那个百废待兴的年代，知识成为了少年张瑞敏快速成长的精神食粮，也让他养成了阅读的爱好和习惯，开阔了眼界。

高中毕业时，由于是家中独子且父母皆是工人，19岁的张瑞敏得以在1968年顺利进入青岛建筑五金厂当上了工人。那个时候，人们对于进国营工厂当工人的向往，丝毫不亚于现在的年轻人对大厂工作的渴望。但早已被知识打开了眼界的张瑞敏，显然有自己的打算。

在建筑五金厂，张瑞敏凭借勤奋与好学，一路从普通工人干到班组长、车间党支部书记，并最终上任副厂长，而这时的他也才三十出头。在工厂上班期间，张瑞敏还坚持白天“搬砖”，晚上“充电”。他报考了一所成人夜大，每天晚上骑着车去上学，风里来雨里去，度过了整整四年。

上世纪80年代初，三十岁左右的年纪在国营工厂当副厂长，绝对称得上是青年才俊。如果当时就有“福布斯中国30位30岁精英榜”，张瑞敏绝对不花钱就能入选，但他的抱负远不止这些。

1982年，张瑞敏与海尔的命运开始产生关联。33岁的张瑞敏在这一年调任青岛市家用电器工业公司副经理，成为了主管技术改造的二把手。而在青岛市家用电器工业公司下面，还有一个名叫“青岛电冰箱总厂”的下属企业。

2、始于1984：张瑞敏和海尔的“前半生”

“青岛电冰箱总厂”最初主要生产电机和吹风机，1983年，才开始正式生产电冰箱。张瑞敏曾作为上级领导，参与并负责签订了“青岛电冰箱总厂”与联邦德国利勃海尔冰箱的引进技术设备协议，但他真正入主海尔，还是在1984年。

在中国现代企业发展史上，1984年是开天辟地的一年。

这一年，40岁的柳传志拿着中科院的20万投资款，在北京开启了联想“传达室创业”的故事。33岁的王石拿着倒腾玉米赚到的启动资金，成立了“除了黄、赌、毒、军火不做之外，什么都涉及”的深圳现代科教仪器展销中心。35岁的张瑞敏则在这年的12月26号，在无人愿意接任厂长的情况下，接手了当时连工人工资都发不出来的“青岛电冰箱总厂”。

01.安内

张瑞敏刚当上厂长的时候，厂里一没技术、二没资金，甚至还有147万元的外债，前任厂长们都把这里看做是职业生涯的深坑，急于跳出去。虽然客观条件异常艰苦，但内部的管理问题才是最严重的。

当时的国营工厂工人大都抱着吃大锅饭的心态对待工作，对厂里的规章制度更是视若无睹。为了打破之前“有规章但没有执行”的管理困局，张瑞敏重新制定了十三条规定，从具体的基础细节对工人们作出要求。因为过于细致，甚至连“不准在车间里大小便”这样的规定也包含了进去。

凭借详细具体的新规定加上铁腕处罚，张瑞敏很快就让工人们端正了工作态度。但光是解决工人的管理问题还不够。为了解决给工人发工资的问题，张瑞敏四处筹钱。从上级部门到隔壁生产队全借遍了，甚至为了借钱，不惜和对方拼酒，用一杯一杯的白酒“喝”回来一沓一沓的钱。

抛开内部问题，张瑞敏的确有“翻盘”的机会。当时的家电行业正处于早期的卖方市场，只要青岛电冰箱总厂顺利引进利勃海尔的技术和设备，保障冰箱业务的顺利运行，就能很快回血扭转经营困局。

事实证明，张瑞敏的管理手段十分奏效。青岛电冰箱总厂在投产当年就实现了107.3万元的盈利，总产值达到1344.7万元。而这一切距离他到任，仅仅过去了一年时间。

02.“一锤成名”

被张瑞敏一手救活的青岛电冰箱总厂，又过上了好日子。而当时的卖方市场，由于商品稀缺，出来的产品不论质量好坏生产都在市场上供不应求，这让很多国产企业都不注重产品质量。这也成为了张瑞敏“一锤成名”的契机。

后来每每有人提到海尔张瑞敏时，都会描述这样一个画面：他把76台冰箱集中到一起，让人把质量问题和相关工人的名字写在纸上再贴到冰箱上，然后让工人们拿起铁锤砸掉问题冰箱。工人们开口请求不要砸，并且表示愿意自己出钱买回家，但张瑞敏不为所动。最后，工人们一个个流着眼泪，把自己亲手造出来的冰箱一一砸碎。

很多年后，不少品牌营销行业人士都把张瑞敏砸冰箱这件事，当做是事件营销的经典案例。甚至后来“铁锤砸冰箱”的形式，也被罗永浩借鉴用来声讨西门子冰箱的质量问题。至于张瑞敏那把用来砸冰箱的大锤，已经被中国国家博物馆永久收藏，成为了中国现代工业发展史上的一件“证物”。

但是对青岛电冰箱总厂和张瑞敏来说，这把铁锤砸出来的是未来海尔的质量和口碑，并且让海尔在由卖方市场转为买方市场的行业趋势中站稳了脚跟。

在1988年和1990年，“琴岛-利勃海尔”分别获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌，以及中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖，1991年又入选了首届“中国十大驰名商标”。1991年12月，青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂 “三厂合体”组成了琴岛海尔集团公司，2年后更名为海尔集团。

03.吃掉“休克鱼”，布局全球化

自1991年后，经历高速发展的海尔开始实施资产扩张，除青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂外，海尔又陆续兼并了武汉希岛、红星电器公司等16家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，成为中国第一家特大型家电企业。

值得一提的是，在并购过程中，张瑞敏仍然把管理和企业文化放在核心地位，用海尔一贯的管理哲学来激活这些被并购的企业。

后来，“海尔文化激活休克鱼”作为教学案例进入了哈佛大学商学院的MBA课堂张瑞敏砸冰箱故事，张瑞敏应邀出席并现场为研究生们进行解答。代表中国企业家首次站上世界一流大学课堂，这件事的意义不亚于海尔跻身世界500强。

走出国门的，也不只是张瑞敏本人。1997年，在世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”，意味着海尔正式拿下德国市场。

1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园。当时，大多数中国企业都还在依靠本地的廉价劳动力，扮演着世界工厂的角色。而作为发达国家的美国不但市场已经趋于饱和张瑞敏砸冰箱故事，就连生产技术上也遥遥领先，因此海尔的做法，让很多人难以理解。

《中国企业家》杂志就以《提醒张瑞敏》为题写道，“今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在？”但张瑞敏的心里就只有一个目标“我要创牌不要创汇”，为了这个目标，海尔连续亏损了10年。

伴随着中国加入WTO的日期越来越近，海尔的全球化步伐也在加快。2001年，海尔集团以700万美元收购意大利冰箱厂迈尼盖蒂87%的股份。在2002年3月，海尔又买下了曼哈顿地标建筑百老汇大街银行大厦作为海尔的美国总部。截至2006年，海尔已经在海外建立了10个制造工厂、17家营销中心和9家研发中心。到2008年时，海尔已经成为全球白色家电第一品牌。

3、管理大师谢幕，继任者登台

作为海尔灵魂人物，张瑞敏的身上除了企业家的标签外，最著名的就是管理学大师。而他在2005年提出的“人单合一”模式，使他与松下幸之助、稻盛和夫等知名企业家齐名。

2005年，作为后来者的格力开始反超海尔，张瑞敏也早已意识到海尔再次遇到了大公司病带来的内部危机。他提出，对所有员工开放决策权、用人权和分配权，让一线员工决定工作内容、人员配置甚至是薪酬标准。

“人单合一”的本意是打破传统企业金字塔式的组织结构，通过扁平化、网格化的组织运作模式，让每一个员工都可以发现需求、满足需求，并最终为企业带来业绩增长。而为了推行这套工作模式，海尔先后累计裁员2万多人。

张瑞敏曾表示，“摆在海尔中层面前的只有两条路，一是自主创业，二是离开。被裁掉的其它员工因为各种原因不适合再留在海尔工作。”

“人单合一”的工作模式，在被海尔收购的日本三洋白电和美国通用家电的身上得到了验证。这两家公司被海尔收购之前，一直连年亏损，但是实施了“人单合一”模式后，三洋白电用8个月扭亏为盈，通用家电终结了连续十年的负增长，实现了6%的正增长，利润率从5%提高到22%。

但是在国内，“人单合一”的模式却遭遇了不少非议。大量的裁员，自然是大量舆论发难海尔的主要原因。而“人单合一”模式下，权力的过度下放也导致了海尔不同组织之间出现了管理混乱，甚至产生了一些外界所无法理解的负面。

2019年，海尔开除4名午休员工的事件，让海尔陷入舆论之中。虽然海尔后来声明4名被开除员工是在工作时间睡觉，但在“996”引发社会群嘲的背景下，仍有网友直呼海尔是“当代周扒皮”。而面对“人单合一”模式下的海尔，张瑞敏已经不再强加干预。

进入互联网时代后，海尔迎来增长乏力的“中年危机”，加上大厂时代的来临，管理大师张瑞敏渐渐地淡出了舆论视野，但他并未退出舞台。2012年，美的创始人何享健让位给接任者方洪波，格力电器创始人朱江洪也在这一年卸任集团董事长，交班董明珠。

面对两位新任竞争对手，海尔如临大敌。

如今，对比美的集团4940亿元的总市值和格力电器2187亿元的总市值，海尔智家仍能以2472亿元的市值位居第二。不过海尔的业绩数据，一直存在着净利率较低、重销售、轻研发的问题。在“白电三巨头”中，海尔在2018年和2020年的研发费用占比排名垫底，但销售费用占比却排名第一。此外，除了老牌家电企业外，以华为、小米为代表的互联网科技企业，也开始尝试以智能生态策略染指电器领域。

需要指出是，在“人单合一”模式下的海尔集团，除了海尔智家外，还孵化出了海尔电器、海尔生物医疗、日日顺、雷神科技等众多上市或准上市公司。这些业务的发展潜力自然被海尔视为未来主要的增长来源之一，这或许也正是张瑞敏采用“人单合一”模式为海尔集团商业生态布局所进行的长期规划。但从目前来看，这些业务对海尔整体的价值贡献还未能得到验证。

当作为格力第二代管理者的董明珠，也开始面临寻找接班人的问题时，72岁的张瑞敏也确实到了该退休的年纪了。

曾经为海尔开辟一个时代的那把“锤子”，马上就要交到1988年毕业后就加入“海尔”，和张瑞敏一样从基层做起，一步步伴随海尔成长30多年的新任CEO周云杰和新任总裁梁海山手里。

要说张瑞敏留下了什么？除了一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业外，恐怕还有张瑞敏在庆祝海尔创业10周年的那篇散文《海尔是海》中的企业精神：

“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神。”