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读书笔记•数字化

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笔记君说：

纵观全球领先企业，面对数字革命引起的颠覆性浪潮，有人激进、有人保守，但所有成功熬过转型期的企业，甚至借助转型实现新增长的企业，都有一些共性，即在旧有业务、现有业务和新兴业务间实现了巧妙平衡，并能对企业的核心资产进行妥善配置和利用。

其中的秘诀是什么？有没有一些可复制的做法和模型？

以下，enjoy~

1984年，35岁的张瑞敏前往一家濒临倒闭的电器厂任职，当时他几乎没有从商经验，但他在上任之后，进行了创造性的颠覆。

厂子当时产量下降、资金短缺、士气低落。产品质量很差。张瑞敏决定从根本上改变现状。

他和一位不满意的客户去库房查看，发现了76台有缺陷的冰箱，占所有成品的20%。他下令把这些冰箱搬到工厂的院子里。

然后，他拿起一把大铁锤，砸烂了所有不合格的冰箱，让聚集在周围的工人目瞪口呆。

这是一个具有开创性的时刻海尔砸冰箱的启示，一种以客户和质量为中心的创新文化出现了，它引导海尔集团发展成了中国最大的家电制造商，并最终成为全球最大的家电制造商。

现在的海尔，不需要砸冰箱了。

它是在微博活跃的“蓝V总教头”。

并且构建世界级物联网，打破一个“企业”的边界，重塑了一个全新的“海尔生态”品牌；还推出了U+智慧生活开放平台。

早在2016年海尔还做起了跨界。做全屋定制、智能浴室、携手Hello Kitty，推出了包括冰箱、洗衣机、空调、热水器、整体橱柜在内的13款定制家电产品。

历经35年，这个“中年企业”，从张瑞敏砸冰箱开始就没有停止转变。

随着AI、5G 等技术的纵深发展，智能化时代正在拉开帷幕。数字时代，老牌企业如何上车？海尔找到并释放禁锢价值。7个制胜战略，助力海尔明智转向。

一、释放禁锢价值的潜力

新兴的、快速迭代的技术会创造机会，释放尚未开发的收入来源，其中也包括一些因市场无效性而被长期禁锢的收入来源。

那么，这个时候会发生什么呢？当下，数字组件正朝着性能越来越高、价格越来越便宜和体积越来越小的方向持续发展。

在此背景下，所有行业的所有规模的公司都需要回答这个问题，而且几乎可以肯定地说，需要回答这个问题的时间比它们预料的还要早。

这是因为，时下技术正在创造越来越多的工具，而这些工具则被竞争对手—包括现有企业和初创公司—用来开发新的数字产品和服务。

这些新产品和新服务旨在释放潜在需求，服务未被满足的需要。我们称这种潜在收入为禁锢价值。

如果你做不到先人一步，那么你就会发现遭破坏的并不仅仅是未来的增长，还有当前的业务发展。这种破坏的到来或快或慢，但无论快慢，它可能都已经启程了。

为了理解释放禁锢价值有多大的潜力，我们先来看看张瑞敏给海尔带来了什么。

海尔拥有7.5万名员工，年收益为350亿美元，一直保持着高达20%的年增长率。

在过去的9年里，它一直是世界上最大的家用电器零售商，拥有超过10%的全球市场份额。2005—2015年，海尔的企业价值增长了25%，对新公司的投资带来了20亿美元的市值。

在张瑞敏的领导下，不断发展地海尔公司每一次战略转型都缩小了快速增大的禁锢价值缺口，这个缺口与其说是由竞争对手推动的，不如说是由巨大的经济和技术转型驱动的。

全球中产阶级消费者崛起之际，海尔已经做好了为他们服务的准备。

随着新技术对产品设计、制造、分销和客户互动的可能性进行重塑，海尔一马当先地采用了这些技术。

例如，当中国的家电制造商竞相提高自家产品的质量时，张瑞敏已经在大力推动海尔向优质客户服务方向发展。

当这些竞争对手开始更加注重为消费者服务时，张瑞敏又再次重塑了海尔的业务，聚焦在灵活性上，将人力资源重组为数百个小企业单位，或称“小微”，这些单位像初创企业一样运营，资金来自海尔和其他公司。

每一次，海尔都是先弥合技术差距，再弥合经营差距。

例如，它是中国第一家采用现代制造技术，又与公司内外的创业者合作，通过引入新产品以及具有最新功能的改进产品，来实现多样化的公司。

海尔还充分拥抱了社交媒体，与消费者形成直接联系，并让他们参与新产品的设计。

如今，海尔正忙于再次重塑自己，这次它打算在快速增长的物联网领域成为一个由软件驱动的领军者。海尔从它售卖的电器中收集信息，它认为这些数据会变得比电器本身更有价值。

二、明智转向—海尔的制胜战略

海尔长达35年的转型历程证明，面对日益增大的禁锢价值缺口，高管要想实现可持续增长，就需要以不断进化的核心资产为支点不断进行转向，从一个未来愿景转向另一个未来愿景。

随着市场条件的变化，以及技术颠覆者的不断涌现，他们必须以更快的速度做到这一点。

海尔采用了特别适合应对持续变化的一些新战略。这些新战略取代了关于竞争优势的陈旧思维。

后者往往只追求一个通用目标，比如“成本领先”“差异化”“专注”，它们即便发挥过作用，现在也已经不够用了。

现在的公司必须接受数字优先的战略，瞄准最适合客户需求的，而不是计划者自己喜欢的东西。

释放价值不是按季度来运营和衡量绩效，而是围绕对核心资源—包括技术、客户、利益相关者和更广泛的社会价值—的关注和培育，对每个职能和每个员工进行重新定位。

把业务看作一个集成的投资组合来管理，在一段持续的时间内寻求卓越的总体回报。

我们将这种数字优先的方法统称为“七大制胜战略”。即技术推动、高度相关、数据驱动、资产配置、包容、人才富集、生态体系。

虽然很少有公司将七个战略全部投入使用，但成功者通常使用了其中的一个或多个战略。他们不是一次性使用，而是持续不断地使用。

这些制胜战略是企业明智转向的转折点，是释放禁锢价值的关键，需要坚持不懈、无所畏惧地实践。

下面，我们来详细地解读一下海尔如何组合使用技术推动、高度相关、数据驱动、生态体系、资产配置和人才富集。

1.技术推动，掌握能够实现业务创新的前沿技术。

在技术推动的公司，高级管理人员会亲自倡导和推动新技术的采用。公司在那些可以改进创新过程本身的技术上投资，并创建了一套稳健的基础设施，能安全可靠地促进外部协作。

他们明白，要想让其他六个制胜战略发挥作用，自己的公司就必须成为采用新技术的领军者。

海尔的转型始于技术推动。海尔自称不是一家家电公司，而是软件企业的平台。

这不仅仅是在使用一个流行语。随着中国城市住房市场发展的放缓，对白色家电的需求也在下降，所以该公司从战略上押注在为中国农村新兴的电子商务部门提供零售和物流服务上。

一个名为顺逛的供应商托管平台，在短短几年内签约了10万家小企业。这些零售商现在可以通过该平台的应用软件销售海尔产品和其他品牌，并按需补充库存。

客户可以直接通过海尔网站定制颜色和其他选项，生产需求会被发送到智能工厂。

2.高度相关，了解如何通过发现和满足客户不断变化的需求，以保持相关性。

与客户保持高相关度的组织会在创新的过程中与客户协作，对客户交互进行个性化，并围绕客户体验开发产品和服务。

一个普遍存在的问题是，企业的客户保留策略可能是靠奖励、返点或折扣的方式来“收买”忠诚度实现的，这是一种在20世纪80年代从航空公司和其他“回头客”项目发展起来的流行做法。

它的成本高，收益却微乎其微。它把企业的品牌商品化，将利润分给消费者，但回报却很少。

具有讽刺意味的是，它很少或根本没有为客户忠诚度带来什么好处—恰恰相反，这么做是在训练客户寻找能提供更好赠品的竞争对手。

因此，市场营销的“忠诚度时代”退潮也就不足为奇了。

新的时代依靠的是数字竞争、深度数据收集和先进的数据分析，消费者之所以购买某个品牌的东西，是因为这个品牌与他们的需求相关，因此这就需要明智的生产者可以轻松地收集信息、塑造形象、定制产品。

如今的企业需要即时为客户提供服务，能在正确的时间准确地提供正确的产品和服务。

海尔通过侦测并满足不断变化的客户需求，直接与消费者合作设计和定制电器，从而实现高度相关。

我们来看一个例子：海尔在它管理的一个家长微信群中了解到，孩子长时间看屏幕会影响眼睛发育，这令家长很担忧。

于是海尔与家长密切合作，开发了iSee mini这种便携式投影仪。这款投影仪有无线连接功能，可以在任何平面上显示内容，减少使用者对数字设备的依赖。

根据早期用户的反馈，该公司提高了投影仪的亮度，并增加了内置教育软件。

3.数据驱动，生成、共享和部署数据，以便安全、可靠地交付新产品和服务创新。

数据驱动的公司会发现洞见并提出建议。它们通过分析多种数据源来预测未来的需求，并通过行为方面的洞见来影响客户的行为。

海尔是数据驱动的企业。它跟踪每家小微公司的详细指标，包括有多少用户参与新产品开发，以及从与生态系统合作伙伴的互动中获得的利润百分比。

每个员工都专注于跟消费者接触和回应，员工薪酬与考核结果相关联。当一个产品未能达到销售额和互动目标时，激励薪酬就会减少。

4.生态体系海尔砸冰箱的启示，精心管理合作伙伴关系，利用生态系统的力量，为客户提供最好的创新。

善用网络关系进行助力的公司使用数字技术将一次性购买变为持续服务，积极参与外部网络，并培育具有广泛包容性的生态系统，以便更快地为客户带来新的创新。

我们正在退出一个很呆板的时代，转而进入智能产品和服务的世界。

世界上已经存在的数十亿个实物将在未来十年成为数字设备，它们不仅能相互连接和通信，还能与物联网这个构建、销售和支持它们的完整供应链连接和通信。

当前的物联网应用还比较简单，它包括智能恒温器和可编程照明设备等，但它将扩展到包括零部件，甚至是用于制造产品的原材料上，从而在整个产品生命周期中跟踪它们的位置、工作状态和使用情况。

随着智能产品持续进行感知、学习和改变，以响应海量的聚合数据，产品和服务的界限正在变得模糊。它们提供的洞见开启了四个层面的禁锢价值的宝库，让公司有望大幅提高采购、制造、分销、零售和客户支持的效率。

海尔通过优化其制造和供应链获得生态体系，它依靠其各种联系来响应快速变化的技术和用户需求。

与一样，海尔有个开放式创新平台HOPE（Haier Open ），内部产品团队和外部订户将他们最具挑战性的工程和设计问题发在平台上，让独立的问题解决者投标解决。这个平台上的人才网络正在日益扩大。

HOPE现在拥有200多万个会员。它每月登记500个项目，每年成功孵化的创新项目有200多个。专门的空气、食物、身体护理、水和健康生态系统已经出现。

5.资产配置，采用精明配置资产和运营管理，尽可能高效地运营业务，为其他创新工作腾出资源。

海尔也是注重资产配置的公司。它收购了通用电气在美国的家电部门、日本的三洋公司和新西兰的家电龙头企业斐雪派克（ & ），升级了海尔的全球供应链和客户覆盖范围。

在首席执行官张瑞敏眼中，海尔的核心是一个与国内外利益相关者平等合作的平台。

例如，海尔的小微公司在开放的环境中签订制造、财务、技术和人力资源合同。

每种产品都能找到最有效的内部和外部供应商、装配商和分销渠道组合，推动海尔进一步摆脱传统工业巨头的模式，向平台业务靠拢。

6.人才富集，创建现代的劳动力管理机制（灵活、渐增、具有适应性），以在快速变化的市场中获得竞争优势。

人才富集的公司，侧重于培养可以主持创新转型的高级领导者，通过轮换工作以及短期或“零工”安排，培养一支适应能力很强的劳动力队伍，并利用规模较小的跨学科团队，开展旨在进行颠覆性创新的项目。

拥有人才优势是每一家卓越公司成功的核心。毕竟，最好、最成功的公司就是拥有最优秀人才的公司。

海尔使用了人才富集战略，将大约6.4万名员工重新部署到180家小微公司中，缩短了员工和客户之间的距离。每家小微公司都选出自己的领导者，保障自己的资源，自负盈亏。

这些小微公司拥有快速决策的自由、权威和激励机制，已经在现有市场和与海尔传统品牌相邻的市场中推出了数十种创新产品。

员工也可以轻松地从一家小微公司跳槽到另一家小微公司。

如果一个团队认为在公司的网络架构之外可以做得更好，它就可以剥离出来，让海尔成为其投资者而不是雇主。

7.包容。

包容的公司不仅会开发更好的满足客户愿望的新服务，还会与网络中的合作伙伴密切合作开发更高效的供应链，并且会创建一些平台来帮助消费者和供应商释放禁锢价值。

我们都很清楚，做生意的规则正在改变。传统的股东价值观正变得更加宽泛。

投资者现在满心期望着企业为更广泛的受众服务，满足那些尚未享受到服务的国际客户的需要，提高运营透明度，让公司的品牌与不断扩大的内部和外部利益相关群体互动。

正如海尔所表明的那样，释放禁锢价值是刻意的举措，而不是偶然发生的。像专业滑雪者一样，最成功和最持久的价值释放者会不断地调整转向流畅、有规律，而且速度极快。

这七个制胜战略，就是“明智转向”的滑雪杆，你用它们撑着地面转移重心。同时，释放禁锢价值的关键，需要坚持不懈、无所畏惧地实践。

公司可能本来有一套经过几十年摸索后行之有效的方法，但现在面对不可避免的持续颠覆，大家都觉得再继续采用这套方法注定会失败。

而实际上，失败的速度可能会比大家预想的更快。而采用这些制胜战略，会让公司离开那条通向失败的道路。