当地时间2018年3月7日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀在哈佛商学院发表题为《创建物联网时代的商业模式》的演讲。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受媒体采访。

大众网青岛讯(记者 逯禹涵)生命需要仪式感，旅途再长也少不了码头和驿站。对于海尔而言，33年前，时任其前身——青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏一“锤”定音，砸毁76台冰箱完成了海尔宣告高质量的仪典，至今被人津津乐道。而今，海尔早已从一个濒临倒闭的集体小厂成长为全球白电第一品牌，转型创业孵化平台后更受瞩目。张瑞敏也从一个被迫接过烫手山芋的青年人，华丽变身为各行各业所尊敬的“张首席”、“教父”、“传说”、“神话”、“管理学大师”。他不再顶着亏损的压力、在寒冬腊月里四处借钱为工人发放5斤带鱼过年;他时时奔波于全球各地，击穿行业的格局壁垒，将海尔重塑，成为旁人眼中成功企业家的典范。

3月的青岛有夹杂着海风质感的冷冽。海尔展厅内温度并不高，能与海尔CEO面对面交流的机会更让人清醒甚至兴奋。可在一个钟头的时间里，面对着围坐一圈的媒体记者，站在讲台中央的张瑞敏已经换了3条毛巾擦脸。“张首席前天才从美国回来，昨天一天都在开会，每天都有大量的工作，太累了。”一旁的工作人员向记者解释。有记者问到，“您认为哪个时期是您最身心疲惫的?”“这个问题应该改一改。你应该问我，哪天不身心疲惫?”

哄堂大笑。

这是真实的张瑞敏。亲和、有趣、忙碌且乐在其中。记者了解到，一周前，张瑞敏第三次出现在哈佛商学院的阶梯教室，正如此次一般，向众人展示中国企业家精神与风貌。

企业家精神，就是让每个人都成为创业者

“企业家精神，就是做企业需要保持的一种精神。我个人觉得，企业家精神就是在现有资源之外，寻找新的机遇，创造新的资源。现在对我们中国企业来讲，最主要的，就是必须从原来的模仿走到引领，让我们的国家真正走到世界管理舞台的中心。”

张瑞敏强调的创新早已从13年前开始了实践。从2005年9月提出了“人单合一”起，张瑞敏就开始了颠覆自我的辛苦革命道路。所谓“人单合一”，简言之，即“人”为员工，“单”是用户价值，“人单合一”，就是把员工和用户合一，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。“不同于西方传统管理中的股东价值最大化和委托代理激励机制，‘人单合一’打破了科层制的钢筋水泥，注重员工价值的最大化，把员工和用户利益结合在一起，让员工从执行者变为创业者，最终成为自己的CEO。”张瑞敏对此作出了进一步解释，他表明，简单来说，“人单合一”就是企业里没有层级了，去掉中层管理者，要么创业、要么离开，海尔不再是层级结构，而是变成一个创业的平台。创业者要清楚客户是谁、为客户创造的价值是什么、以及为客户创造价值时自己得到什么，“人单合一”以用户价值倒逼员工提升素质，从而实现用户、员工、企业三者价值的统一。

东学西渐 海尔模式成功实现海外复制

张瑞敏称，中国的企业应该是创造了第三次企业管理创新的模式，“人单合一”已经在国外有了成功复制的案例。“世界上的第一次企业创新是百年之前基于泰勒科学管理创建的福特汽车流水线，这使得汽车从几千美金降到了500美金，甚至最低时到了370美金，让每个家庭都可以拥有汽车。第二次就是丰田的精益管理，使得每个家庭不仅可以得到便宜的产品，而且质量非常精良。福特是用生产线提高效率，只聚焦于生产线，而丰田只聚焦于重大的产业链。现在应该从生产线、产业链过度到综合的生态圈，而‘人单合一’体现的就是生态圈，这是能够领先于世界，让世界各国都模仿的模式。”

记者了解到，海尔并购美国GE 家电后张瑞敏砸冰箱视频，把“人单合一”模式也输出到GE 家电。彼时，张瑞敏曾说，美国人最讲民主、自由、博爱，但企业里没有成功地实践这些理念。“《独立宣言》第二段第一句话是‘人人生而平等’，但企业里没有平等，企业里CEO就是皇帝，就是国王，就是独裁者，所以美国大企业并没有做到人性化。而‘人单合一’的本质是让员工成为自主的人，让每个人把自主作用充分发挥出来。在GEA运用‘人单合一’模式后，它可能成为了美国第一个打破层级制、采用自主管理的大企业，去年，他们的利润实现了两位数的增长。”

值得一提的是，在最不可能接受“人单合一”的日本，海尔也成功实现了输出。“我们讲‘自创业、自组织、自驱动’，完全是以用户为核心，创造用户价值多就可以分享多少，但日本不是这样的。”张瑞敏说，日本是协作精神、团队精神，团队获得的好处可以大家平均来分，但是不可以变成有人多、有人少。“日本人最大的好处就是执行力强，但是他们工作的出发点是上级指令，而不是用户。当我们收购日本三洋电气之后，就运用了‘人单合一’，结果是这家亏损了8年的企业，八个月就止亏了。”

没有成功的企业 只有时代的企业

“‘人单合一’模式是完美无缺的吗?”面对记者的发问，张瑞敏坦言，“确切地说，它只是恰好适应了现在互联网时代的要求。”

张瑞敏称，德国人马克斯·韦伯的“组织理论”提出，没有比官僚制、也就是科层制更有效率的制度。“但是这个制度本身扼杀了人们的创造力”，张瑞敏说，到了互联网时代，终于有了一个可以改变科层制的机会，要符合互联网时代的无边界，就要对组织结构进行改革，实行企业无边界，而“人单合一”模式可以说完全符合互联网时代的发展要求。

“我一直在思考，我们的目标是永远踏准时代的节拍，所以我说‘没有成功的企业，只有时代的企业’，就是说谁能踏准时代的节拍，谁就是时代的企业。这段时间你可能是成功的，但下一段时间就很难说了。”张瑞敏称，从海尔走过的路来看，基本上是把握住了时代脉搏的。究其原因有二，第一，就是“自以为非”。“是，就是时代，就是我们必须追求的，我们不可能让时代追着我们跑，所以我们以时代为‘是’，以我们自己为‘非’，这也是海尔文化基因的密码。”关于第二点，张瑞敏称，是因为海尔永远关注两类人——内部的员工和外部的用户，而很多企业恰恰把眼睛盯在了产品本身，或者盯在股东身上。“所以如果盯住这两类人，我们就会比较早的去踏上时代的节拍。任何一个企业，不能只看他有多么高的技术或者多么好的设备，因为这些都有可能终止，而人不可能终止，所以最主要的就是盯住员工和用户，从他们身上感受变化，然后通过他们的结合来实现‘人单合一’，去真正实现这种改变。”

永远归零 对手只有自己

把家电巨头转化为承载无数个小微的创业平台，如同把航空母舰分解成无数的小军舰，张瑞敏深谙“物壮则老”的道理，在其他企业“从小做大”的时候，选择了把海尔“由大作小”。

“我们的对手只有自己，不是说其他企业不行，许多成功的企业都有我们值得学习的地方，但我们现在探索的是一种物联网的管理模式，可能很少有企业往这方面发展的。我曾邀请美国知名的管理专家帮我寻访在这方面做得非常好的企业，但他走遍全世界，大企业往这种模式方向改变的，只有海尔。”张瑞敏表示张瑞敏砸冰箱视频，自我挑战、自我颠覆，这是最重要的。市场上虽有很多竞争者，但海尔需要超越的只有自己。张瑞敏以柯达为例，称哪怕是彼时行业中的巨头，最后没有被时代选择的后果也只能是被淘汰。

与自己挑战，也不要被过去的荣誉所束缚是张瑞敏的一贯理念。“我们所有的走过的路，所有的脚印，都是像在海滩上留下的一样，海浪一冲就消失了。不管这个脚印多么深，都没有用。我们要做的，就是每天清零。”张瑞敏同时提到了海德格尔的向终结而生存。“人也好，公司也好，都有缺点和不足，死亡是确定的，但什么时候死亡是不确定的，唯一能做的就是把今天的事做好。”张瑞敏还提到，“苏格拉底有句名言，叫做‘认识你自己’，不管是个人还是组织，都要认识自己。很多人会觉得我已经很了不起了，我已经做得很不错了，或者说我要盯着谁还要超越我、谁已经比我强我要重新超过他，都不如盯住自己的目标，抓住今天的机遇，活在当下。”

回望上世纪80年代，张瑞敏说，不可能想到海尔会发展成现在的模样。“如果当时能想到，大家都争着来，就没有我的事了。”一句玩笑话承载了多少艰苦，只有张瑞敏清楚。在企业不能支付员工工资的状态下，领导着不到一年便更换四任厂长的企业，按照当时青岛人的说法，张瑞敏刮了不止一层皮。事实上，1985年砸冰箱的张瑞敏至今没有放下手中的大锤，“当年我们砸了冰箱，现在我们砸了组织，砸组织这个举动比当时砸冰箱还要艰难的多，而且意义深重。所以我觉得很多事情，从思维上说是一脉相承的。”

据悉，张瑞敏已在今年提出了“生活X.0：定制物联网时代的美好生活”的概念。“X是不确定的、无止境的，也是永远求解的。美好生活也至少有两个不确定性，一是美好生活的定义是不确定的，每个人对美好生活的定义都是不一样的;二是价值的不确定性，用户需要的是即时价值，即体验迭代，终身用户需要不断去改变。”张瑞敏表示，海尔现在追求的是物联网管理模式，从根本上讲，产品本身已不是重点，产品只是载体，而载体带来的服务和用户体验才是海尔当下努力的方向。