海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在 于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对 了，你的逻辑就没有意义。" 在央视的经济人物典礼上，他说： 个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。"可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他 却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答： "就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中 国足球上不去的难题。" 张是老三届的知青，说出这样的话一点都 不奇怪，就像他的理论带有浓浓的 中国特色一样，很多他这个时代的 企业家都被打上了毛的烙印，即便 是他们从来没有觉察过。 有人问过张瑞敏，你的偶像是 谁？他第一个想起的就是松下幸之 助。这位松下公司的创始人有着 "经营之神"的美誉。 其实，张瑞敏今天的成功和 月，邓小平赴日本访问，参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用 微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到， 邓拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，令人们大 吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。 随后他说了那句影响中国企业家的话："你讲 社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得 更好。" 张瑞敏的成功证明了中国人也能做好管 来源：南方人物周刊 观点之一：有缺陷的产品就是废品 台存在各种缺陷。

张瑞敏宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并 抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时 流下了眼泪。张瑞敏告诉员工 有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰 箱行业的第一块国家质量金奖。 观点之二：东方亮了再亮西方 "东方不亮西方亮"，这是国内不少企业多 元化经营的美好初衷。从 多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债 海尔 商标在全国家电唯一入选"中国十大驰名商 年起，海尔开始"多元化发展阶段"，产品中既有白色家电，又有黑色家电。其中冰 箱,冷柜,洗衣机,空调器等的市场占有率在全 国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略 概括为"东方亮了再亮西方"。 观点之三：管理是企业的生命 在海尔兼并的 家企业中，有一家国营黄山电视机厂。兼并后，该厂部分员工罢工上 街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去 的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步： "不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你 干的问题。"下令无限期停产整顿。两天之后， 大家就想明白了：海尔不这么做，企业在市场 上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方 开工资了。员工代表喊出了三句口号："孙部长 张瑞敏的十三个观点 十大企业家年，海尔冰箱厂原貌 1985 年，张瑞敏大锤砸掉不合格的废品 不能走","海尔不能走","海尔精神不能走"。

年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 观点之四：只有淡季的思想，没有淡季的 的市场 一般来讲，每年的 月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里 的促销员撤回去了。调查发现，不是人们这个 季节不洗衣裳，而是夏天里 公斤的洗衣机不 实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人 员很快设计出一种洗衣量只有 公斤的洗机一小小神童。小小神童投产后先在上海试 销，上海热销后，很快又风靡全国。张瑞敏告诫 员工说： "只有淡季的思想，没有淡季的市场。" 观点之五：用户的难题就是我们的课题 张瑞敏到四川出差，有用户跟他抱怨说， 海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来 是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜，泥沙堵塞 了下水管。回到企业后，张瑞敏把这事讲给大 家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是 教育农民怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么 看，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用 来洗地瓜的"大地瓜"洗衣机。事情见诸报端 后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗 衣机洗地瓜了吗 张瑞敏的想法是，既然用户 有需求，我们就该去满足，"这块蛋糕也许不 大，但却是我自己享用。" 观点之六：下道工序就是用户 一件电器产品，从设计,生产到销售，要经 过若干道工序最终到达用户的手里。

但张瑞敏 告诉每一位员工："你的下道工序就是用户。" 什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决 好，留给后边人家不饶你。下道工序是你的市 场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工 序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索 酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家 也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做"市场 链"：一道一道工序像锁链一样的咬合在一起张瑞敏砸冰箱视频， 谁那儿"掉链子"，谁就得从兜儿里掏钱。此招 一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅 提高,这事被一位叫菲希尔的外国教授知道 了，到海尔跟张瑞敏谈了 个小时，拿回去做 的教学案例。观点之七：企业就像斜坡上的球 张瑞敏有一个著名的"斜坡球体论"，是说 企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本 性；要想使它往上移动，需要两个作用力 一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这 好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就 海尔而言，专心造冰箱夯实企业的基础，锻炼 一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其 "止动力"如"日事日毕，日清日高"，其"拉动 力"如"在市场否定你之前先自己否定自己"， 已被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八：赛马不相马 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张 瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人 才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做 法是"赛马"而非传统的"相马"。海尔的"赛马 1984十大企业家 不相马"的人才 机制就是给每 一位员工创造 一个发挥才能 的机会和公平 竞争的环境，从 而使企业整体 充满活力。海尔 的"赛马不相 马"应用于下至 普通员工，上至 集团副总裁，据 说海尔的管理 人员平均年龄只有 观点之九：企业要长第三只眼按照张瑞敏的说法：计划经济下，企业长 一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要 长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的 最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最 大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期， 企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政 观点之十：先有市场，再建工厂这是一种典型的以市场为导向的经营思 路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开 拓国内市场。这里的"建"字，既包括自己建设， 当然也包括兼并,参股等多种方式。海尔在这 方面的例子，如把滚筒洗衣机的 万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力 的时侯兼并"黄山电子"进人彩电行业；如出口 美国的冰箱超过当地生产 万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。

观点之十一：出口创牌而不仅仅是创汇 海尔按照"先难后易"的原则，要把自己的 冰箱送到"师傅"那儿去卖时，坚持要挂自己的 牌子。此前，光各种认证就折腾了一年半，德国 经销商不相信中国产品能进入德国市场。没办 法海尔就把运过去 台冰箱跟德国冰箱放在 一起，然后都把商标揭掉张瑞敏砸冰箱视频，让经销商认哪是海 尔的，哪是德国的。结果，质量更胜一筹的是海 尔，德国人纷纷订货。据德国海关统计，德国从 中国进口的冰箱，海尔占了 观点之十二：国际化就是本土化什么是企业的国际化 张瑞敏认为，国际 化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业 进入国际市场的难题，海尔"国际化及本土化" 的做法是，当地设计,当地制造,当地销售，以 及当地融资,当地融智。比如在美国，海尔在洛 杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工 厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成 本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞 敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国 的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成 观点之十三：现金流比利润更重耍企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理， 但张瑞敏说"现金流比利润更重要"。张瑞敏在 总结了近年来国内一些名声显赫的企业突然 死亡的原因后得出了这个结论。上海"财富论 坛"上张瑞敏提出这个观点，张瑞敏说： "现在 的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失 去了现金支付能力就叫破产。"同时，张瑞敏对 有可能收不回钱的"赊销"不以为然："企业帐 面上看有利润，但实际上没有支付能力。" 海尔工业园内的海尔办公大楼 张瑞敏一手造就了海尔的辉煌