我的题目是“汽车变革与人才发展的趋势”，所以今天，我会从一个比较宏观的角度来看汽车行业到底会发生什么样的变化。在这样一个变化的前提和趋势下，汽车企业应该怎么调整人才的战略。

刚才赵老师讲，我一直说自己是汽车行业里面最懂互联网的，互联网里最懂汽车的，这确实2000年我创办易车，在我上大学的时候就创办了互联网公司，更多的层面还是从用户的角度来看汽车行业发生着什么样的变化。从易车成为汽车互联网领军企业，我们6000多员工服务着所有的汽车厂商和经销商，每天上千万的用户使用我们的服务和产品。我更多是把自己看作是一个汽车行业的人，我为什么这么说呢？我直到今年才第一次参加互联网大会，以前邀请我，我都不去的。付总，董总你们邀请我，只要是汽车行业的会，我一定是当成自己的事来做，所以希望大家把我当成是汽车行业的人来看，不要把我当成是互联网来的野蛮人。

这个图，我在很多地方都讲过，它作为我们内部是很重要的一个图，以用户视角，汽车行业会发生怎样的变化。比如说，如果我们只是说电动汽车是一个趋势，那么传统的汽车公司也可以做，为什么新的公司有机会呢？很多答案可能不一样了，如果你说无人驾驶是一个趋势，那么福特、沃尔沃也在做啊，那么新的汽车公司有什么新的机会呢？如果你说智能化是趋势，虽然大家现在都吐槽豪华车的车联网没有一个手机支架，但是这是人家一个三四年前做的事情。所以，如果从这些角度看这个行业的变化，我们不一定能够得出一个正确的答案，汽车行业真正发生的变化是什么？是这个企业构建的方式，构建的基础已经不太适合于信息交流方式的变化。所以，其实我这张图，我今天不展开讲了，我只是告诉大家，汽车行业随着移动互联网的到来，它已经进入了一个3.0企业时代，我们叫做用户企业时代。我们以前讲以用户为中心，但是这些都是挂在墙上的，并不是放在心里面的，更没有成为奠定一个企业的整个架构的基础。

我举一个例子，现在大家都在说给员工发期权，股票，当然在蔚来汽车也是每一个员工都是有公司的股票和期权。但是这够吗？不一定够。你给员工发工资，用户给你钱，你为什么不给用户发定股票吗？我就举这样一个例子，这种思考可能才是真正行业变化的东西。可能才是这个行业真正变化的东西，比如说特斯拉是互联网出现之后，出现的唯一一个有全球影响力的汽车公司。大家盯的是它0到100公里加速多少秒，2.5秒。其实电动车搞加速有什么难度？没有什么难度，电池装多一点，电机装多一点，它比燃油车达到加速度是容易很多的。但是真正的变化大家没有看到，比如说它和现有汽车公司相比，它的软件工程师的数量是硬件工程师的数量的2倍，它的核心竞争力已经定义成了软件汽车。传统汽车公司还是把这些东西当成硬件的一部分去探讨，比如说特斯拉在美国走直销这条路，得去想它省了多少成本呢，在整个行业来看，现在我们包括零部件的成本，包括汽车经销商压库的成本，整个行业有3%至5%是没有给用户创造价值的成本，那么用户预定的方式再来生产，那么就没有压库这一说。这样你可能就没有经销商了，所以特斯拉才可以做到汽车还没有上市就有了这么多的订单。70年代的时候，美国汽车经销商协会不允许汽车厂商直接卖车，甚至不允许汽车厂商直接投资到里面去，这才是真正对产业链的重塑。

在互联网出现之前，我们的这个架构是没办法做到和用户这样一个直接交流的，因为没有这样的技术手段，所以大家的CRM，现在汽车厂商的用户中心，客户服务部都是接投诉电话的，根本不是服务用户的。所以它的逻辑完全不是这样的，所以在传统的信息架构下都是做单方面的传播。互联网出现以后，用户和企业之间的交流就平等了，所以出现了特斯拉。特斯拉在2003年成立的公司，现在已经是2016年。2008年苹果手机才出现，到今天移动互联网已经出现了8年了，真正普及出来的已经有7、8年了，它已经影响了每一个人的正常生活，他下一步就会影响产业链的重构，这些才是最重要的。所以这种情况下，我们看它对出行行业的改变，就会有了UBER的模式，你可以想象在互联网的情况下，你搬着一个电脑做预约坐车，这不符合现实。所以马化腾说的观点，我很同意，他说只有移动互联网才是互联网。

所以在这样一个移动互联网的时代，你和用户的沟通是随时随地的，无缝的，是零成本的沟通方式。这种沟通方式下，整个行业竞争的东西就会去竞争全程的体验，不仅仅是开车的体验，包括拥有车的全程的体验竞争。大家拼什么？拼的是和用户关系的深度，拼的是和用户关系的远近，拼的方式变了，以前拼的可能是制造，但是现在不是了。所以这就是为什么蔚来汽车把自己定位成一个3.0的汽车公司，我们在制造方面除了零部件，比如说EDS这些东西以外，我们会很现有的汽车公司进行紧密的合作，在制造方面，我们会依赖于现有的汽车公司成熟的制造文化，把自己变成一个真正的用户体验。

当然，我们的产品是高性能的、智能的电动汽车，我们希望通过给用户提供极致的用户体验，不光是让用户有参与感，希望他也有拥有感。我们的目标是通过这样极致的用户体验，成为全世界第一家用户体验，而不仅仅是以用户为中心，我们会成为一家用户共同拥有的体验，最终我们希望给用户提供一种愉悦的生活方式，所以我们不光是一家汽车公司，也是一家科技公司，也是一家生活公司。需要做这样的事情，我们也就需要有相应的，我们这个价值观和体系稍微简单一点，我们的愿景是创造愉悦的生活方式，超越期望的全面体验，极致的品质和超高性价比以及体系化效率和设计驱动，我们四个价值观是：真诚、体贴、远见、行动，通过这样的价值观，把蔚来汽车不仅变成技术驱动的公司，也变成一个价值观驱动的公司，这种价值观能够让每个人真实感受到的。我们这在方面也借鉴了很多现有的汽车公司所遇到的问题，比如说我们看谁成为世界第一，就就面临着和用户不真诚的事情。当然，这些东西我们在内部各种各样的行动，把我们在看的东西变成一个一个实际的行动，蔚来汽车希望成为价值驱动的公司。

未来的趋势不是蔚来汽车成功，也是蔚来这种思考方式来成功。当时有人问我们你们有多少成功率，我们现在只有51%的概率，一开始我只有5%的成功概率，所以这也是回答主办方给我的第一个题目，不简单是一个技术发展的路径，更多的是要看信息交流的方式，对我们这个行业到底会发生什么样的影响，这些影响可能不见得是影响车，可能影响的是整个产业链。

这种情况下，我们对人才发展趋势怎么应对，才能在刚才我们描绘的用户体验途径中获得优势，我觉得人才方面有四方面趋势：参与全球竞争的能力，人才必须是国际化的。蔚来汽车在全球有1500名，我们有50个国家的人，我们一开始，从第一天我们就知道我们要参与一个全球的竞争。全世界的汽车哪有哪个品牌不在中国卖的，你还要完全说像义和团一样非要靠中国人做起来，这不是一个新创公司应该思考的。所以我们作为一个全球竞争的企业，我们应该有这样的能力，我们有这样的市场基础，我们也有这样一个市场机遇，让我们有这样的信心去招揽全世界最好的人才。比如说蔚来汽车美国CEO，他是思科的前任CTO，也是微软全球董事，我当时游说他加盟，我说我们有机会靠中国的市场，我们的市场对全球的人才加盟是有吸引力的，我们要把自己的心态开放一点，让他们跟我们一起创造一个不光是有中国的文化，中国的市场，包括全球的优秀文化汇聚起来，能够一起成就一个梦想的公司。所以不管怎么样，你现在再去创办一个汽车公司，你也必须要有全球人才，比如说乐视也在全球布局。所以我想作为一个新创公司必须要有这样的能力，也必须要有这样的号召力、吸引力。

我们在全球，刚才赵老师讲，我去年飞了17趟，主要就是招人，所以我们会有各种各样的人才我们在全球设了很多点，我们不是为了设点而设点，我们是人才在哪里，我们就把点设在哪里。比如说在慕尼黑，我要把宝马那个团队全部带到中国来，时间来不及，那么我们在慕尼黑就有几千平米的设计中心，虽然我们蔚来汽车上海办公室，前两天我看到社交媒体上是最美办公室，但是慕尼黑的办公室更美。我们在伦敦有部门，我们在2015年赢得了中国的车队在国际赢得的了第一个年度总冠军，我觉得这比奥运会的突破要大，但是汽车运动在中国的领导重视程度没有那么高，我们那了三个分站冠军和一个年度总冠军，这原来是汽联的一级赛事。中国车队哪里获得国分站赛事的。在北京我们的软件开发团队，还有上海的三电开发团队。还有4月底，南京的三电生产基地，就是投资30亿的生产基地厂房已经落成，现在正在紧密的安装设备中。我们在合肥，和GEC合作的基地，我在这里澄清一点大家的一点疑惑，有人会说江淮造出来的车可以达到你们的要求吗？它必须要达到我们的要求，所以它是世界一流的生产线，工厂。我们一两百全世界得优秀人才全面帮他们提升工艺、技术，提升整个制造水平。我们还有在香港，这个我就不说了。我们在全世界8个中心去帮我们找全世界最优秀的人才蔚来汽车的老板是谁，所以我们现在是全球研发，先立足中国市场，然后再扩展到全国市场，这是我们整个发展道路。

第二个趋势，年轻化。我们说蔚来，蔚来汽车这个蔚来经常占一点便宜，大家说未来汽车，以为是说我们。我们说未来，未来是什么？未来是年轻人。这也就是为什么在2010年的时候我跟付总，当时推出了FFC大学生方程式的大赛，在去年我们跟工程学会一起推动大学生电动方程式大赛，今年是37个大学参加电车，油车是77个。我们不仅是在培养人才，在这件事上，我们不能去自夸我们有多大的社会责任感，当然我们是从一个社会责任的角度出发，因为没有年轻人就没有一个汽车产业的未来。那么中国的年轻人的问题是动手能力欠缺一些，所以我们会通过这样一个平台让每年几千个学生用一年时间亲手参与一辆车，从设计到研发到拿来比赛。

前不久，严秘书长带着获胜车队去全球参加比赛。所以中国汽车人才研究会十周年，我顺道祝贺一下，在他们的领导下，包括工程学会，包括各个行业组织，我们一起真正的把为未来的人才培养好。有没有私利呢？有一点，我们从这个平台上优先招人，我们今年招了大约50个学生，今年从这个整个平台上我们从这个行业里面最有动手能力、最有创造激情和创造力的学生招过来，为未来的5到10年做储备。所以我们在蔚来汽车内部有专门的一个部门就是培养这些人，全面的培养他们，让他们在生产线和服务客户的一线，用几个月的时间先培养他们，在内部，在全球，包括我们的8个中心，不光是我们自己，还有汽车行业的一些合作伙伴，包括未来汽车的19个投资人，因为我们都是互联网方面的投资人，包括跟京东、腾讯、小米一些大的投资的互联网公司去做全面的培养。

我觉得从一个年轻人的角度来讲，我们不要小看这个东西，比如说我们现在的车都在做正向开发，他参与一两辆车的开发，其实几年以后他就是栋梁之材。所以在蔚来汽车的内部，我们非常关心他们的成长，我们蔚来的工作方式叫VEO，我们不是以追求责任蔚来汽车的老板是谁，我们是以鼓励创新为出发点，我们鼓励他们试错，鼓励把他们的想法变成现实，不断的迭代优化，通过这样一个方式鼓励他们大胆的创造。虽然我们蔚来汽车第一步要努力的活到五到十年，但是我们相信哪怕有一天蔚来汽车即使说没有像我们相信的发展那么顺利，但是他们在蔚来汽车的经历，不管在蔚来汽车还是离开蔚来汽车都是这个行业最宝贵的资产。

第三个趋势，我们将来看汽车行业，我们现在去看一个汽车公司，已经不能简单的看一个汽车产品，应该换一个角度来看的。我一直觉得汽车公司如果把自己的产品当成一个出行工具，真的是没有什么未来的。你应该把汽车公司卖掉，拿钱买UBER，买滴滴的股票。我们要重新让汽车用户获得乐趣，而不仅仅把汽车当成一个出行工具。如果站在这个角度，那么你在人才的招募和培养方面必须要有跨界和多元化思路，我们蔚来汽车现在的人才不光是来自于汽车行业，我们从消费品、能源、互联网、腾讯、科技等各个方面都有非常多的精英加盟，比如说我们美国的有来自科技行业的，比如说我的搭档秦玉红（音），他有地产、消费品、快销的经验。比如说我们负责用户部门的VP，他是原来万宝龙的中国CEO。所以我们会非常注意人才的多元性，跨界人才，我觉得这对大家也是有一些帮助的。我们在面向未来的一个汽车公司，你的人才来源方面应该怎么去想。

最后一个趋势，什么样的人才重要？我们以前是在制造方面，之前我听陈总讲丰田的制造企业的文化一直让我们非常的钦佩，工匠精神，把一件事做到极致，我们从制造的角度来说，一定是要向这个方向走。但是未来你要有很多用户视角的人才，以前我们汽车公司的文化还是比较服从和制造企业的文化，在销售和服务方面，我们原有的汽车公司和现有的汽车公司总体上来讲其实是管理经销商，管理渠道上的人才，这里面有真正是有用户视角的，有用户服务思维的？非常少，因为你服务用户就很少，你跟用户也不怎么接触。那么在将来面向移动互联网的企业，以用户视角变得越来越重要。所以我们鼓励不管是服务用户的部门还是研发车的，还是我们自己内部的HR等各种各样的部门，软件的，硬件的部门都要接触用户，洞悉用户的需求，把自己真正变成一个3.0的用户体验的部分，去践行我们的理念，给我们的用户创造愉悦的生活方式。

今天我的分享就到这里，蔚来汽车的意思就是蔚蓝的天空来了，谢谢大家。

（以上内容均来自中国汽车人才研究会理事会十周年庆典暨中国汽车人才高峰论坛现场）