作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界（ID：）

一、引言

最近一段时间，一篇《车享家之殇》的文章将国内最大的汽服直营连锁企业——车享家推上了风口浪尖，大家议论纷纷。

文章背后是车享家多地持续关店，但与此同时，9月28日，车享家在南京再开新店。

这透露出，车享家在第一回合中虽遭受挫折，但它仍在积极自救。

关于车享家的境遇，同期头部企业如今却有着不同状态，对于行业来说，对于所有从业者来说，相信都是非常好的观察视角。

今年以来，电商平台加盟连锁动作频频，出尽了风头。途虎、天猫养车、京东会等电商平台连锁到处攻城略地，并推出了力度不小的营销活动，弄得行业沸沸扬扬，有人惊呼独立店铺要选边站队了。而另一边，作为直营连锁的代表——车享家关闭门店，收缩战线的负面新闻爆出，人们再次对汽服直营连锁的前途表达疑虑。

到底哪个好，我们不妨冷静下来分析一下，再做判断不迟。下面，谭老师结合车享家与途虎养车这两个有代表性的企业做一做解析。

一家之言，难免错漏，请大家批评指正。

二、车享家与途虎养车的优劣势比较

我们对主要的方面进行比较，请看下表：

可比较的方面还有许多，暂时从略。

三、评说

从上表中可以看出，它们之间互有利弊，各有千秋。我们就几个重点问题点评一下。

1、关于品牌经营

首先，在品牌经营方面，不得不说，途虎技高一筹。

途虎在品牌的经营上卓有眼光，很有韬略。开始，途虎是以轮胎这个顾客认知度最高的产品一举成功切入市场，在初期大家都不太看好的情况下默默耕耘，进而厚积薄发，迅速打开市场，令人惊叹，让人大掉眼镜，谭老师也不得不跟近观察。最近，途虎智能洗车机的横空出世，再一次把途虎推向了舆论前沿，品牌知名度再度飙升，省却了多少广告费！

洗车是刚需，而且是频次最高的汽车服务项目，顾客到店洗车，次次对着途虎智能洗车机，使途虎品牌在顾客眼前大大增加了曝光度，无疑，将会让途虎品牌在广大车主顾客的心智中留下深刻的印象。

对途虎而言，洗车机就是一种品牌营销工具！为行业同仁做出了示范，是大家要学习的典型案例。

事实上，只要运用得当，任何产品、工具设备，服务项目，乃至房屋，包括人员，都是品牌营销工具。

相比之下，近些年，坐拥上汽集团这么尊贵的出身和资源，车享家在品牌经营上的表现却乏善可陈，错失先机。

其实，车享家也完全可以针锋相对，祭出轮胎或者上汽车系配件争夺客户。守着1000多家直营店铺和近2000家加盟店铺，难道还不能正面与敌人交锋吗？

智能洗车机项目怎么就没有考虑到呢？车享家曾拥有上千家直营门店和近2000多加盟店铺，如果推出（开发并OEM）智能洗车机，将会比途虎更快的占领市场，且其自营的店铺对洗车机的需求就足够消化研发费用，并迅速突破规模门槛而获得良好的收益。然而，现实却是要花大价钱购买别人的设备，宣传别人的品牌。

车享家也没有充分发掘上汽集团尊贵的出身这个资源为自己营造品牌优势。在车享家的店铺里，客户们很难发现它与上汽之间的关系以取得客户的信任，不是浪费资源吗？

品牌也是企业的无形资产，也是要经营的，正面的品牌形象能够带来品牌溢价，提高企业的产品和服务的值价比。品牌正因为无形，所以其影响力对于企业的贡献可以远大于资本推动，其覆盖面无往弗界。

品牌的知名度和影响力，不仅限于行业内，更要紧的是要让广大的车主顾客感受你的品牌价值，是他们购买你的服务，他们才是你的衣食父母。

2、关于人才

能聚集人才本来是车享家这类直营连锁企业的优势，却因为战线太长，需要培养大量的干部，力不从心，人才培养不到位，造成了许多损失。车享家1000多直营店，布局100多城市，每个城市都得配备经营管理干部，导致人力成本高企。这些分散的分子公司，又因为体量小，很难吸引高端人才。

谭老师曾经专门对车享家在杭州一个偏远地方建设的一个钣喷维修厂进行了考察评估，详见《1000平的钣喷维修厂，4个员工开个车享家要多少投资，月产值最高才6万元，问题出在哪儿？》。从文中可以看出地方执行人员对选址建店业务不够专业，随意布点，导致店铺经营失败和资金损失。

这种为了完成开店任务而不顾店铺今后是否能够盈利的行为，相信在所有直营连锁企业里都有。这是直营连锁本身的体制决定的，应该花大力气克服。

途虎的加盟店铺都是独立法人，个人投资，老板们最关心新开店铺是否赚钱，它们会在途虎的帮助下对新店进行评估，有了相当的把握后才会开新店。

单店比较，车享家的店长都是总部或分部委派，这些店长个人资源少、经验不足、能力弱，决策力与控制力弱，需要依靠连锁总部或分部的集体智慧和管理支援，但因为缺乏训练有素的人才和专业管理经验，造成支援不力，只能让那些单店店长与途虎的老奸巨猾的老板们单打独斗，直接竞争，结果可想而知。

职工，特别是干部的上升空间，是直营连锁吸引人才、留住人才的优势。可惜不仅没有发挥，反而这个优势被布局战略的失误给耽误了。

人的上进心是天生的，也厌恶老在同一个地方，谁都有走天涯的冲动，这一点，加盟连锁是不可能给予满足的，是它的软肋，车享家却没有利用好这个机会。

3、车享家最大的失误在战略布局上

1000独家直营店，却分布在全国100多个城市，密度最高的在上海本埠只有100多家店，而少的在有些城市只有区区几家店铺，哪儿来的规模效应？

谭老师曾经反复强调，连锁企业的本质是追求”规模效应”。在发表的上一篇文章《一座城市，开100+店”的汽服连锁越来越多，城市争夺战一触即发？》中，谭老师对规模效应的来源再次做了介绍：追求规模效应，需要相当的店铺数量与密度，还要科学布局。

中国人素有包容性，对外来的好东西是来者不拒，所以，在中国的市场上，万国车行驶于路，万国车就必然有万国零配件，相比之下，每种类型的配件采购量就会很小，如果在一个区域市场店铺布局很少，就无疑成了单店，就失去了与供应商的议价能力。何来规模采购、规模效益？

采购价格是直接成本，但对汽服店铺而言，物流配送也是一笔很大的开销，密集布局可以减少物流费用。

在一个城市规模化布局，也将极大提高品牌在车主顾客中的影响力。

车享家战略布局错误表现在全国撒胡椒面而没有集中有生力量，发挥自己的长处；战术上由于战线太长，指挥系统缺乏强有力的领导，就像有人批评的所谓“佛系”。

假如车享家将1000个直营店铺集中布局在几个城市中，我们可以想象，今天在笑的一定是车享家了。

若车享家集中布局几个城市，人才力量是不是集中了？总部对分部及店铺的组织领导、指挥、控制是不是更加得心应手？

尽管夏军先生对布局战略有所反思，但积重难返，为时已晚，上级不再给他时间。

4、关于线上平台

车享家在战略上的布局错误和战术指挥上的失误，并不是败在有些评论所说的所谓从线下到线上的路线错误。实际上，无论先从线下到线上，还是先从线上到线下都不是本质，只是表象。

车享家的线上平台应该更容易发挥作用，因为O2O的特质是需要线上与线下密切配合的，线上的交易、引流开个车享家要多少投资，都需要线下店铺的最终实现。而车享家有1000多直营店铺，是能够很好的实现O2O运营功能的。

可惜，车享家的平台只起到了展示的作用。

有人指责车享家没有优先发展线上平台而急于扩展线下店铺是失败的原因之一，谭老师认为这个结论是欠考虑的，没有抓住核心。

车享家以其雄厚的资本、上汽的背景资源，以及夏军团队在业内长期的浸淫所具有的经验，不得不让夏军优先发展线下店铺，急速扩展。发挥自己的优势是人们自然的选择。

关键在于线上平台能不能发挥作用。这一点，途虎平台就做的很好。

5、关于轻资产与重资产之争

现在市面上有一种普遍的倾向：认为轻资产比重资产好。这是一个误区。轻资产重点投资于人，重资产重点投资于物，并无优劣之分。事实上，无论轻资产还是重资产，都是投入。

很难说哪个投入更小，或者更大；也没有证据说哪个盈利多寡。比如苹果之与富士康。近年的中美之争中大家聚焦于芯片，中国也有许多新芯片设计公司，但生产芯片的专用设备却是我们的软肋。

直营连锁是重资产型的，但直营连锁有很多加盟连锁不具备的优势。

直营连锁可以在社区店展示本公司在该城市或区域的布局图，还能展示自己的钣喷维修工厂，让广大客户对企业整体实力和业务能力放心。

而这一点，途虎等电商平台联盟却做不到，因为它们的店铺都是相互竞争的独立法人，店铺不会宣传别人的店铺，哪怕是同一个平台的加盟店铺。

从上面的《车享家直营连锁与途虎店铺加盟连锁优劣势比较》表中，我们可以看出，相对而言，直营连锁比电商加盟连锁有更多的优势和机会。

只要你资本足，对连锁战略和战术管理有充分的信心，就应该发展直营连锁。谭老师就对直营连锁情有独钟。

古时候有一个“田忌赛马”的故事。说的是战国初期齐国大将田忌与齐王赛马，而双方马的脚力都差不多，分为上、中、下三等，田忌听从孙膑的意见：用自己的下等马对付齐王的上等马，用上等马对付齐王的中等马，用中等马对付齐王的下等马。结果三场比赛下来，田忌一场败而两场胜，最终赢得齐王的千金赌注。

可惜的是，车享家是用了自己的弱项应对对手的强项，而自己的强项又发挥不出来。自然就不能”赢得齐王的千金赌注“了。

品牌经营、人才管理和战略布局是总裁的职责，在这些方面的失误，作为总裁的夏军先生难辞其咎，应负全责。

而国营体制的羁绊，人事复杂，难成一统，上下人心不齐，专业人才不足的情况，也可能使夏军有政令不行的无奈而壮志未酬。

6、要善用外脑

企业以外的顾问可能比企业内的领导看得更加清楚、客观，所以连锁企业应该聘请行业咨询机构帮助企业出谋划策。

在由著名演员王志文、左小青分饰男女一号的电视热播剧《天道》中，五台山主持开示王志文扮演的男一号丁元英说：“诊而不医，无疑于断为绝症，非仁人志士所为...责必论道”。

谭老师曾多方表示愿为车享家这样的大型连锁企业出力，然始终无回应，令人遗憾。

关于大型连锁企业的战略竞争规划，几年前，谭老师就写文章专门谈了连锁企业要想获得规模效应，应该开展”城市争夺战“的观点。后来谭老师将之写进了《从规范到卓越——汽车服务经营制胜之道》中，遗憾的是没有引起大佬们的警惕和重视。

四、只是第一回合，鹿死谁手尚未可知

中国的汽车服务业尚未出现真正意义的巨头和主板上市公司，路还很长。

现在看起来车享家有很多负面新闻，但车享家的体量还在，仍然是中国直营店铺第一，其上汽背景和资源让它还有翻盘的机会。

所以，只能说，第一回合，车享家输了。但，中原逐鹿，鹿死谁手，尚未可知。

“东隅已逝，桑榆非晚”。希望夏总的继任者重振旗鼓，以壮士断腕的决心，发挥自己的优势，做出更好的成绩。我们拭目以待。

直营模式与加盟模式到底谁更适合中国的汽车服务企业发展，尚无定论。

车享家曾经建设有超过1000家直营店铺，它们的实践，是为我们整个行业前行的探路。车享家目前的状况只是探索过程的短期挫折，并不能代表直营模式（或者说重资产模式）不可行。

车享家的暂时困顿，告诉了我们一个重要信息：一味全国扩张布点，不注重区域连锁店铺的布局策略，是不行的。

但途虎又怎么样呢？

途虎轮胎有的规格的售价比店铺的进价还便宜，企业到底有没有利润，有多少毛利率，我们不得而知，但从途虎还没有公布上市计划来看， 我们可以推测其经营规模和投资收益率尚未达到上市要求。

中国的汽车服务经营需要有激情的理想主义者。要想成功，要禁得住诱惑，耐得住寂寞，挡得住诋毁，容得下异见，受得了转折。

五、结语

通过今天的分析，谭老师再次奉劝，大型连锁企业必须要有专门队伍和人员做战略研究和战术研究。

汽服连锁一定要追求和实现规模效应。

连锁企业的目的是尽可能地扩大市场占有率与顾客消费占比，从而取得更大的盈利。

以上的优劣势对比分析方法（SWOT分析法），我们也可以用来对天猫养车、京东京车汇等电商平台连锁，及米其林、博世等零部件商主导的加盟连锁，还有其他车厂主导的连锁等进行比较，找出自己的优劣势、机会与风险。