伟大的创新创业思想从何处迸发？“高校”是一个非常有力的答案。

无论是、等耳熟能详的明星公司，还是 、等聚焦科技前沿领域的创新性企业，它们都起源于高校。

那么高校是如何释放创新力的呢？全链条且精准的孵化服务显得尤为重要。

基于这一点，专注于知识产权运营的IP Group无疑抢占了“将伟大创新发展成改变世界的企业”的先机。

凭借自身横向的创新生态和纵向的资源与技术积累，IP Group已经帮助全球高校孵化公司超过300家，投资初创企业共计9亿英镑，所投公司累计筹资超50亿英镑，总价值当前已突破70亿英镑。

那么，IP Group是如何挖掘高校第一手创新资源的呢？又是如何成功把高校创新的“原材料”打磨成市场认可的“成品”呢？为解开谜题，动脉橙果局对IP Group进行了深度分析。

#01与高校合作：发掘知识产权的投资价值

一定要抓住创新的源头，才能创办影响世界的科技企业。

IP Group深刻意识到了这一点，它先后与英国、美国、澳大利亚及新西兰的高校开展合作，培育布局大学里的知识产权并孵化科技企业。

以英国为例。IP Group首创与英国大学建立长期合作关系的理念，并且以大学知识产权为基础来衍生公司。同时，IP Group在牛津科学创新公司和剑桥创新资本公司都持有股份，为两所高校后续的科研成果转化提供了便利的途径。

注：图片来自IP Group年度报告

正如上图所示，在IP Group成立的22年里，其不仅精准切中全球对原始创新的需求，把与高校合作的模式复制拓展到美国、大洋洲，而且还乐此不疲地将高校成果逐步转变为发展势头迅猛的科技企业。

截至目前，IP Group已经拥有32所顶级高校的资源和人脉网络，覆盖了全球近17%最顶尖的科研成果，其衍生的公司更是遍布各个高新技术领域。

那么，IP Group具体是如何与高校开展合作的呢？

以英国南安普顿大学为例。

2002年3月，IP Group与南安普顿大学达成合作，合作范围覆盖全校各个部门，合作有效期是25年。

根据合作条约，IP Group将给南安普顿大学持股的公司（不止1家）投资500万英镑的种子资金，并在四年内换取这些公司的股权。同时，还要向南安普顿大学提供知识产权商业化运营的专业咨询服务，而南安普顿大学则需向IP Group提供20％的非参与收益，并在学校旗下多个公司持股。

这样的条约意味着，IP Group的知识产权运营跳脱了知识产权的交易价值，转而成为投资价值。相较于一般的知识产权服务机构，IP Group拥有更多获利的可能性。

事实也是如此。仅在过去一年，IP Group就获得了34%的资产净值回报率（近5亿英镑）和近4.5亿英镑的税后利润。

丰厚的投资回报进一步增强了IP Group的孵化能力，随即再与创新力旺盛的衍生公司结伴同行，带来更多盈利与资源。

如此一来，IP Group的孵化循环链彻底打通。

#02从遴选，孵化到增值：多元化资源供给

IP Group拥有独到的市场眼光。

它瞄准高新技术，聚焦于高科技、清洁技术、大健康、生命科技四个行业的早期项目，且要求较高的知识产权壁垒。

比如被IP Group“选中”的牛津大学机器人团队里的，现已成长为英国自动驾驶领域的主导者。还有IP Group与莫纳什大学、西澳大学联合投资的生物医药公司RAGE ，目前已经是慢性炎症性肺病治疗领域的头部企业。

那么，IP Group是如何孵化出这些伟大企业的呢？其主要分为以下四个阶段：

第一阶段：遴选，进行初期的筛选评估。IP Group的专家团队会先在科研院校寻找有前景的成果和技术。专业的成果转化经理人会对原始技术进行评估，分析潜在的商业化可行性。

第二阶段：孵化，对选中的科研成果进行孵化。在这一阶段，发明人开始着手创办公司，且公司所有权通过股份的方式分割，知识产权通过转让或许可的方式移交给公司。

受益于IP Group与高校的合作，相关知识产权转移的效率得到极大提升，简化了高校内部漫长的审核流程，进而加快科研成果快速落地。

除了占据效率优势，IP Group还与欧洲领先的风投机构EIF合作设立了IP Fund II基金。这个基金将与IP Group以4:1的比例联合投资其衍生的初创企业，满足公司前期对资金的需求。

不仅如此，IP Group还提供管理、营销等一系列“软资助”，充分展现其助力企业长期发展的愿景。

第三阶段：经营，搭建与市场链接的桥梁。随着孵化的顺利进行，公司需要更多的资金投入以加速商业运转。IP Group在这一时期会帮助企业寻求和接触潜在客户，并利用其反馈指导初创企业的后续工作。

第四阶段：增值，使初创公司成长为伟大企业。待初创企业逐渐成熟之后，IP Group将秉持继续扩大规模和积极管理的原则，主动拓展其他投资渠道，包括专业基金、金融机构与理财顾问等。

同时，IP Group将继续在公司中扮演积极角色，为公司提供包括商业模式、许可信息、行业合作或并购、IPO发展战略的支持，并在合适的时机退出。

IP Group如此“软硬”兼备，双管齐下的孵化策略，确保了初创企业既能获得技术研发的资金，也能实现良好的商业化运营。

具体的孵化进程如下图所示：

值得注意的是，IP Group并不局限在这一种孵化模式上，而是会根据项目情况适当调整进程。

比如研发纳米孔传感技术的，历经15年的积累才实现IPO。15年，一个远远超出传统风投机构所能接受的时间范围，而IP Group却毅然选择与共克难关，并帮助其在去年完成数十亿英镑的上市交易。

然而企业的起源，并不是所有的投资机构都能支持长战线的成果转化。

只有像IP Group这样的“常青”结构，拥有充足的资金及专业的转化团队，才有能力跟进非传统时间线的业务。

#03他山之石：拉长知识产权服务链条

毫无疑问，从品牌到人脉，还有最前沿的科技与充满活力的创业人才——高校拥有更多激发科研创新“野蛮生长”的因素企业的起源，因而，高校科研成果一直以来都受到市场和投资方的青睐。

而在这其中，知识产权作为高校成果转化的核心，势必也会受到相关利益方的特别关注。

有需求就会有供给。根据我国知识产权局发布的《2021年全国知识产权服务业统计调查报告》（以下简称报告）显示，我国知识产权执业队伍呈持续增长趋势。

截至2020年底，全国从事各类知识产权服务的机构数量共计约7.3万家，知识产权服务业从业人员约为86.5万人，较2019年底增长5.6%。

但是报告同样披露，代理业务是我国知识产权服务机构最主要的投入和获益形态。显而易见，目前相关机构的服务形式和范围仍不够广泛，与投资机构融合的深度性不足。

对标以知识产权为抓手的IP Group，在中国若想真正把握好高校这一科研创新苗圃，做好知识产权的运营是必经之路。

具体可以表现为：持续壮大知识产权服务队伍；拓宽其服务的形式及范围，如提供法律、培训、运营等服务；加大其与高校和市场的双向融合力度，加深其在成果转化进程中的介入程度。

乘高校科研成果转化大势之风，眼下的“短板”终究会成为未来“潜力板”。