真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，直营店数及规模在全国领先，是中国最具影响力的中式快餐品牌。

16年来，真功夫创建了中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁三个方面，全面与国际标准接轨。

自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、北京、上海、杭州、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。

1994年4月14日，听起来似乎不是一个吉利的日子，但是就在这一天，广东东莞长安镇霄边村107国道旁有一家名叫“168蒸品店”的小餐厅宣布开张。

这家颇具特色的小餐厅是两位刚刚20出头的广东小伙子共同经营的。因为开设在国道旁边，面对的顾客大都是卡车司机，所以取名“168蒸品店”（谐音“一路发”），主要销售蒸饭、蒸汤以及各种菜品。当时的“168蒸品店”面积只有70多平方米，算上两位老板一共只有四位员工，但是两人的理想很高，他们要把168做到最大，成为中国的“麦当劳”！

这两个小伙子是谁？他们为什么要以麦当劳作为目标？他们是否能够实现自己的梦想？他们最终可以走多远？所有的问题都要从一个人讲起，他就是——蔡达标。

由麦当劳引发的创业激情

在东莞，蔡达标是一个与众不同的人。他出生于东莞长安镇，那里被人们称为“东莞第一镇”，有很多知名品牌的生产代工厂，如索尼、戴尔、微软、三菱、摩托罗拉、诺基亚等。而这些大牌企业也给长安镇带来了十分可观的经济效益，在当时，仅一个长安镇的生产总值就可以占全国GDP的千分之一。因此，那里的人们平时谈论最多的就是这些加工企业，哪一家企业又在招收员工，哪一个人又开办了一家代加工厂。但是蔡达标关注的却并非是这些，他平时琢磨最多的是世界第一快餐集团——麦当劳。

在蔡达标16岁的时候，无意间获得了一本《麦当劳的神话》，这本书讲述的是麦当劳如何通过“标准化”将美国快餐推向世界各地的故事。读过这本书之后，蔡达标被麦当劳深深地吸引住了，并且对餐饮业产生了极大的兴趣，这也为他日后创办自己的蒸品店埋下了种子。

“我本人很喜欢吃，也很喜欢研究吃，闽南人很喜欢吃蒸的东西，不仅味道鲜美，能够保持食物的营养不被破坏，而且‘蒸’这种烹饪方式和‘炸’一样，都具有可复制的潜力。”在谈起为什么要做“蒸品店”时，蔡达标这样回答。

凭着这样的挑战精神再加上充足的风险资金支持，真功夫和麦当劳的差距正在逐步缩小。1995年，真功夫的门店还不到麦当劳的百分之一，而到了2008年，门店数量就只和麦当劳相差三倍而已。在具体业绩方面，甚至有的真功夫门店已经超过了相邻的肯德基和麦当劳。

“中式餐饮文化和西式餐饮的对抗，中式一定会赢。”蔡达标在宣布挑战肯德基和麦当劳时强调。

不要现金要平台

2008年，金融海啸袭来，真功夫受到一些影响导致利润有所下降，但是蔡达标在谈到金融海啸时却表示：“整个餐饮业市场就像是一个巨大的跑道，而金融海啸的到来就像是一个曲折的弯道，一不注意就有翻车的危险，但是弯道通常也是超过竞争对手最好的时机，我想真功夫完全可以把握住这个弯道，一举超越竞争对手。”

蔡达标的这种自信无疑是有根据的，在其他企业都在忙着抵御金融危机而缩减开支时，真功夫却在内部花费巨资推行一场“系统化”的深度改革。蔡达标明白，越庞大的连锁企业就越离不开“平台”的支持。虽然金融危机是“现金为王”，但真功夫的每笔投入都是值得的，不管是构建ERP信息系统的费用，还是引进专业人才的花销，蔡达标都没有丝毫的心疼，甚至还专门与自己的EMBA母校——中欧国际工商学院签订了一份500万元的管理层培训课程项目，以此提高企业管理层的整体素质。

蔡达标曾经仔细计算过，“系统化”的改造固然会增加短期成本，但是随着公司规模的扩大，成本会逐渐变小。因为连锁企业经过系统化改变之后，管理费用一般会从3～5个点起步，一直增加到6～10个点，然后随着规模扩大再慢慢降回3～5个点。

如果说过去的真功夫标准化只体现在烹饪流程的标准化，那么如今在“系统化”的布局之下，真功夫正在逐步进行管理模式的改革，比如通过ERP系统对各分店的业务流程进行管理和控制，所有的分店运营、成本和人员培训状况总部都可以及时掌控。

当时，真功夫的员工总数已经高达1.5万人，蔡达标觉得必须要让每一级员工都明白，“什么叫好，什么叫不好。”真功夫还增设了“神秘顾客”调查，对全国各个分店的经理进行比对排名，并且实施“末位淘汰”制度。这一举措受到了不少老员工的抱怨，认为对一些创业元老不公平，但是蔡达标却坚持进行改革，他认为，既然最艰难的第一步已经迈出，没有理由进行放弃，只要熬过了2008年，2009年的效益肯定会有一个质的飞跃，很可能会成功上市。

“真功夫”总部上演真功夫

真功夫一路走来无疑是艰难的，而蔡达标也确实做出了很大的贡献，但是人们都忽略了一个人，那就是同为真功夫创始人的潘宇海。

2009年8月，“真功夫”广州总部爆发了一场“真功夫”表演，引起了投资界和创业界的轰动：真功夫的共同创始人以及公司大股东潘宇海因为委任其兄潘国良为“副总经理”并且派到总部办公之后遭到了“真功夫”实际控制人董事长蔡达标的拒绝，潘宇海一怒之下闯进了蔡达标的办公室，两人发生剧烈冲突。

为什么多年的好友兼创业伙伴会因为一点小事产生如此大的矛盾？这事还要从头说起：其实真功夫在引入风险投资之前的股权结构十分简单，蔡潘二人各占50％。而2007年引入风险资金之后两家风险投资机构各占3％，潘蔡二人各占47％，董事会共五个席位，蔡达标和潘宇海以及潘敏峰和两家风险投资机构派出的董事各一名。

“真功夫”早期的发展不可谓不成功，设定的目标不可谓不宏大。但是，后期的控制权之争却让人们感觉到心寒，而这个案例也给了广大创业者和投资者一些警示：

1.没有永远的兄弟，只有永远的利益。蔡达标和潘宇海是同乡，又是共同创业的伙伴，两人有着近20年的交情，关系不可谓不亲密。但是就是这样一种关系，最终还是演变为互相排挤、明争暗斗，甚至拳脚相向。因此创业者一定要注意，在创业时尽量避免同时出现多个大股东的情况，股权结构一定要公平合理，不能像真功夫这样，最终兄弟反目，矛盾迸发。

2.宏伟的目标和强大的实力能够赢得风险投资机构的青睐。虽然真功夫最后变成了“全武行”，但是他之前的发展可以说是十分成功的。两家风险投资机构注资3亿人民币仅获得了3％的股份，这不得不说是一场十分划算的融资。而这一情况也向我们传达了一个信息：如果企业的综合实力强大，风险投资机构也甘愿获得较少的股份而对你进行投资。除此之外，蔡达标提出超越肯德基和麦当劳的宏伟目标也是吸引风险投资机构的一个重要原因，这一点值得广大风险创业者去学习。

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