冷库是一个营运的服务工具，是冷链全过程中一个重要的硬件设施，自建冷库不赚钱，但它是一个重要的载体，是未来运营获利的重要立足点。本期为大家介绍冷库建设与运营中的要点分析（上篇）。

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项目定位

首先，冷库功能是以项目定位为主的，如建城市配送中心冷库，或农产品批发交易中心储藏冷库，在建设规模及具体细节上略有不同。

冷库的功能性定位分为：加工型、储藏型、配送中心型、交易型、综合型。冷库建设重要参考数据：存货吨数、项目的市场定位、功能定位等。

以城市配送中心为主的冷库，功能上可以是外地长途冷藏车从货物产地运输到本市冷库中心储藏，冷藏中心再以支线冷藏车配送至市中心各门店，或市场冷藏冷冻品直接进冷库，然后再配送整个城市门店。此种类型库宜设足够宽度冷库月台及数量多的冷库门，以提高周转效率。在设计温度区方面可从冷藏、冷冻、速冻、气调这几种温度段的功能上面考虑。

农贸市场冷库，可以是出租给市场商户，也可做中长期储藏、反季节销售货品，以增加产品附加值。或在农产品原产地建相应的长期储藏用的冷库，储藏时间长、开门次数少、这种类型的冷库可适当少设冷藏库门。根据存货量的不同，可分设多间库体，库体容积根据租户情况，小间到大间都有，并且可单独控制制冷设备，便于出租便于管理，也便于节能。

果蔬冷藏库应设预冷间，低温封闭式月台，根据需要设分捡包装间、冷藏间。

禽肉冷冻库设低温封闭式月台、低温冷冻间。另根据需要建造相应的制冰间。

确定好了功能、温度、以及单间规模、库体数量、冷库高度等这些基本情况，就可以着手具体的设计工作了。

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项目进程

一般建议分期投建，阶段实施。采用分期投建的好处是可减少投资量，也可提前回收一部份投资，便于控制风险，待一期项目运营正常，可逐步上马二期三期项目，逐步做大做强物流园。事先预规划好项目的分布情况，做为项目的投资方要联合方案规划设计方、项目实施方、以及之后使用的大客户也就是项目的使用方，共同商议项目的定位、功能、设计、实施等方面情况。分阶段的投建，也有利于节约成本。

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冷库选址

一般会根据自身的发展建在地价便宜、交通相对便利的位置，冷库周围应避开有重污染源，地坪应干燥、平整、硬实、地表一般为混凝土，库门应背开风向，开门方向可向东并远离污染源。地坪标高应高于周围地面，以防雨天库内进水。

要考虑交通便利、与市场联系等因素。冷库以建在没有阳光直接照射和热风频繁的阴凉处为佳，冷库四周应有良好的排水条件，地下水位要低，冷库底下要有保温隔层，且保持通风良好，保持干燥对冷库很重要。另外在冷库建造之前应按照冷冻机的功率事先架设好相应的三相电力。

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建设吨位及面积的设算

一般高温库主要存果蔬菜类的食品，果蔬菜类的货物以纸箱框篮等包装，其货物密度大置可按280—330KG左右/立方，库内利用率可选05-06，因为安装有货架，留有运输通道、留有顶部制冷设备通风风道等因素，实际可选5个立方左右存一吨货物。当然，这只是参考数，各家库内存货情况不一定相似。

低温冷库一般是存禽肉、海产品类货物，此类货物密度以白条肉为例，大约在380-420kg/立方，库内容积系数为05-06所以，低温冷库可选4个立方左右存一吨货物。

首先建造吨位问题,过去一直以吨为冷库计量单位,其实这是不科学的单位，现在以立方为单位。我们简单换算一下,立方和吨的计算。按果蔬5立方存一吨货,禽肉4-45立方存一吨货，初步计算冷库需要的立方数，小型冷库由于冷库利用率较高取06左右,大型货架式冷库利用率取04-05左右。如1000吨果蔬库，大约需要5000立方左右冷库空间，如1000吨禽肉库，大约需要4500立方米空间。

关于冷库高度，大型冷库可建成10米左右甚至更高，较合适的高度宜建成6-10米高度冷库。 一般4-6米高。

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冷库结构体

当前建库，大部分以单层钢结构为主，外以钢结构，拼装式库体，氟制冷系统、控制系统、管路连接等组成一个冷库工程。

多层冷库以砖混及钢结构，现场发泡喷涂保温，也有的做库板拼装保温，再以制冷系统管路系统控制系统组成一个基本的冷库工程项目。

待冷库建好后库内面添加货架、库内运输堆垛车、RFID条码标签管理系统、监控系统、等设备。这些设备可后续添置。当然在设计阶段，就应考虑到位。在实施阶段，根据项目的进展，分步实施。

安徽肯德制冷提示，果蔬食品冷库建设的保鲜卫生要求如下：

第一，果蔬食品在送入保鲜冷库前必须要进行严格的质量检查，剔除掉不卫生、有腐败变质迹象的果蔬食品。

第二，果蔬食品送入食品保鲜冷库储藏时一定要根据食品的不同种类和特性分别放入相匹配的冷库中。

第三，果蔬食品冷库建设用以保鲜的果蔬食品时应经常进行质量检查。

第三，果蔬食品冷库建设用以保鲜的果蔬食品时应经常进行质量检查。

实施方案范文

一、指导思想

按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。

二、存在的障碍及基本对策

（一）存在的障碍

1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。

2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。

3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。

4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。

5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。

（二）基本对策

1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。

2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。

3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。

4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。

5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式； ( ) 逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。

6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

　 三、组织领导

1、成立公司强总部项目管理领导小组

组长：胡建军

副组长：谢帮银

成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。

2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：

⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。

⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。

⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。

3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：

⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。

⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。

四推行实施的分项方案

1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。

2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：

⑴办公室15人；

⑵党群工作部10人；

⑶人力资源部9人；

⑷纪检监察部7人；

⑸管理审计部7人；

⑹市场经营部12人；

⑺成本预结算部22人；

⑻财务部11人；

⑼工程（技术信息）管理部9人；

⑽安全环保部6人；

⑾采购管理部5人。

3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。

4、硬件设施建设。

⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。

5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：

⑴四川威远360㎡烧结项目，签约量约1个亿；

⑵重庆钢厂1350m&sup3；高炉项目，签约量约15～2个亿；

⑶北京辽宁大厦项目，签约量约16个亿；

⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约15～2个亿。

6、强总部项目管理体系的启动与考核。

⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。

⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。

①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。

②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。

③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。

④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。

⑤技术支持：技术投入的'年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。

⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。

⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。

⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。

⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。

⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。

⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。

6强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。

五、公司强总部项目管理运行的路径

1、法人管项目体制运行路径。

一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。

二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。

三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。

四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。

2、强总部项目管理各阶段职能运行路径

⑴项目经营开拓阶段。

①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。

②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。

③办公室：组织市场策划的审议。

⑵项目投标阶段。

①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。

②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。

③工程管理部：负责技术标的编制。

④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。

⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。

⑶项目合同签订阶段。

①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。

⑷项目部组建阶段。

①办公室：归口管理项目部的组建。

②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。

⑸项目实施策划阶段。

①公司总经理：为项目实施策划总负责人。

②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。

③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。

④市场经营部：负责合同交底等相关事项。

⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。

⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。

⑹施工生产阶段。

①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。

②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。

③财务部：负责项目资金的收支管理。

④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。

⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。

⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。

⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。

⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。

⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。

⑺项目竣工验收阶段。

①办公室：组织交竣工策划。

②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。

③成本预结算部：完成工程的结算工作。

④财务部：完成工程的回款工作。

⑻项目审计兑现阶段。

①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。

②纪检监察部：负责效能监察。

⑼项目结束阶段。

①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。

②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。

③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。

⑽工程回访与维修阶段。

①市场经营部：负责工程回访工作。

②工程管理部：负责工程的维修和保修。

六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排

1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。

2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。

3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。

4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。

6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。

二十三冶集团第二工程有限公司

二0一一年九月十九日